Dos fábricas, dos historias y una sola empresa: una industria de bebidas preparó a sus equipos para la fusión

Fabricante de refrescos, aguas y jugos formado por la fusión de dos empresas regionales, con cerca de 2.350 colaboradores, tres plantas y distribución propia. Las dos organizaciones tenían sistemas, beneficios y estilos de gestión distintos.

La integración preveía unificar procesos, sistemas y estructuras en un año. La dirección necesitaba saber dónde la resistencia era mayor y por qué, antes de anunciar los cambios de cada área.

Preparación para el Cambio (IPM)

Por qué este instrumento. El IPM Regular separa la comprensión del cambio del impacto que percibe cada persona, lo que permitió distinguir falta de información de un miedo real a perder.

Formato: Regular · Encuestados: 1,680 de 2,350 (71%)

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Qué cambió en la operación

• El índice de preparación pasó de 44 (Reactiva) en la línea de base a 57 (Emergente) en el pulso.
• La unificación del sistema de gestión se concluyó dentro del cronograma previsto.
• La rotación voluntaria durante la integración quedó en 11%, por debajo del 15% proyectado.
• La eficiencia de las líneas volvió al nivel previo a la fusión en siete meses.

Lo que enseña este caso

• En las fusiones, el silencio se vuelve rumor. Decir lo que aún no estaba decidido fue mejor que no decir nada.
• El pilar más bajo era el impacto personal. Las personas querían saber qué cambiaría para ellas, no para la empresa.
• Líderes de ambas empresas conduciendo juntos la integración redujeron la sensación de ganadores y perdedores.