Duas fábricas, duas histórias e uma só empresa: uma indústria de bebidas preparou as equipes para a fusão

Fabricante de refrigerantes, águas e sucos formado pela fusão de duas empresas regionais, com cerca de 2.350 colaboradores, três plantas e distribuição própria. As duas organizações tinham sistemas, benefícios e estilos de gestão diferentes.

A integração previa unificar processos, sistemas e estruturas em um ano. A diretoria precisava saber onde a resistência era maior e por quê, antes de anunciar as mudanças de cada área.

Prontidão para Mudança (IPM)

Por que este instrumento. O IPM Regular separa a compreensão da mudança do impacto percebido por cada pessoa, o que permitiu distinguir falta de informação de medo real de perda.

Formato: Regular · Respondentes: 1.680 de 2.350 (71%)

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O que mudou na operação

• Índice de prontidão passou de 44 (Reativa) na linha de base para 57 (Emergente) no pulso.
• Unificação do sistema de gestão concluída dentro do cronograma previsto.
• Rotatividade voluntária no período de integração ficou em 11%, abaixo dos 15% projetados.
• Eficiência das linhas voltou ao nível anterior à fusão em sete meses.

O que este caso ensina

• Em fusões, o silêncio vira boato. Dizer o que ainda não estava decidido foi melhor do que não dizer nada.
• O pilar mais baixo era o impacto pessoal. As pessoas queriam saber o que mudaria para elas, não para a empresa.
• Líderes das duas origens conduzindo juntos a integração reduziram a sensação de que havia vencedor e vencido.