Formulación frente a ejecución: un cuadrante para el directorio

Cuando el resultado de un año queda por debajo de lo esperado, la conversación en el directorio suele seguir un guion previsible. La dirección explica el contexto, los consejeros cuestionan la ejecución, alguien sugiere contratar una consultoría de estrategia. Rara vez alguien pregunta, de forma explícita, si el problema fue la elección o la entrega.

La distinción importa porque los remedios son opuestos. Una estrategia mal formulada se corrige con elecciones más claras, muchas veces con menos iniciativas. Una estrategia mal ejecutada se corrige con asignación de recursos, rituales de gestión y capacidades. Aplicar el remedio de uno al problema del otro suele empeorar la situación.

Qué es una formulación clara

Collis y Rukstad (2008) propusieron una prueba simple: ¿puede la empresa expresar su estrategia en una declaración breve, del orden de 35 palabras, que todo el equipo ejecutivo reconozca? Para los autores, esa declaración debe contener tres elementos: el objetivo, con horizonte temporal; el alcance, que dice dónde compite la empresa y dónde no; y la ventaja, que explica por qué el cliente elegiría a la empresa y no a la competencia.

La prueba parece trivial hasta que se aplica. Con frecuencia pedimos a los miembros de una dirección que escriban por separado la estrategia de la empresa en pocas líneas. Las versiones rara vez coinciden en el alcance y casi nunca en la ventaja.

Lafley y Martin (2013) llegan a un lugar parecido por otro camino. Describen la estrategia como una cascada integrada de cinco elecciones: cuál es la aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, qué capacidades se necesitan y qué sistemas de gestión sostienen esas capacidades. La palabra clave es elección. Una estrategia que no excluye nada no eligió.

Qué es capacidad de ejecución

Del lado de la ejecución, la pregunta es si la organización tiene mecanismos para convertir elecciones en acción: prioridades desplegadas en las áreas, presupuesto coherente con las prioridades, responsables nombrados, rituales de seguimiento que generan decisiones. Kaplan y Norton (2008) describen este sistema de gestión como un ciclo que va de la formulación a la revisión y prueba de la estrategia, pasando por la alineación de la organización y la planificación operativa.

El cuadrante

Al cruzar los dos ejes surgen cuatro situaciones. Cada una pide una conversación distinta en el directorio.

	Ejecución débil	Ejecución fuerte
Formulación clara	Plan sin motor. La empresa sabe lo que quiere, pero no lo convierte en acción. Foco en despliegue, presupuesto y rituales.	Estrategia en operación. El desafío es revisar supuestos con frecuencia y evitar la inercia del éxito.
Formulación difusa	Deriva. Ni elecciones claras ni mecanismos. Empezar por la formulación, con pocas prioridades.	Eficiencia sin dirección. La máquina entrega bien, pero entrega demasiadas cosas o las equivocadas. Foco en elecciones y renuncias.

El cuadrante más engañoso es el de eficiencia sin dirección. Las empresas en esa posición suelen tener buena reputación de gestión, indicadores operativos sanos y una dificultad creciente para crecer. Como la ejecución funciona, el directorio tiende a pedir más de lo mismo. Lo que falta es una decisión sobre dónde no jugar.

Preguntas para la próxima reunión del directorio

Para ubicar a la empresa en el cuadrante, sugerimos que el directorio pida respuestas objetivas a un conjunto breve de preguntas.

• ¿La dirección puede presentar la estrategia en una declaración breve con objetivo, alcance y ventaja? ¿Coinciden las versiones individuales?
• ¿Qué mercados, clientes o productos decidió explícitamente la empresa no atender en los próximos tres años?
• ¿Cuál es el diagnóstico, en un párrafo, del principal obstáculo para el objetivo?
• ¿Qué parte del presupuesto de inversión está vinculada a las prioridades estratégicas declaradas?
• ¿Cuántas iniciativas estratégicas están activas y cuántas tienen un responsable único y un hito trimestral?
• ¿Cuándo fue la última vez que una revisión de desempeño resultó en una reasignación de recursos?

Las tres primeras preguntas evalúan la formulación. Las tres últimas, la ejecución. Respuestas vagas en un bloque y precisas en el otro ya indican el cuadrante.

Un cuidado con la autoevaluación

Las direcciones tienden a evaluarse mejor en formulación que en ejecución, porque la formulación es el trabajo que ellas mismas hacen. La gerencia media tiende a lo contrario: la ejecución le parece razonable y la estrategia, confusa. Por eso, en nuestra práctica, la ubicación en el cuadrante se hace con respuestas de al menos tres niveles jerárquicos. La diferencia entre percepciones suele ser el hallazgo más útil del ejercicio, y el que más rápido cambia la agenda del directorio.