Por que planos estratégicos não saem do papel

Todo ano, em algum momento entre setembro e dezembro, diretorias se reúnem para revisar a estratégia. Saem do encontro com uma apresentação bem feita, meia dúzia de objetivos e uma lista de iniciativas. Em março, metade das iniciativas já perdeu prioridade para urgências operacionais. Em junho, poucos gestores conseguem dizer quais eram os objetivos.

Esse padrão é conhecido e está documentado. O que muda de uma empresa para outra é onde, exatamente, a corrente se rompe.

O tamanho da perda

Mankins e Steele (2005) pesquisaram 197 empresas de grande porte e concluíram que, em média, elas realizavam apenas 63% do valor financeiro que seus próprios planos estratégicos projetavam. Os autores listaram as causas mais citadas pelos executivos: recursos mal alocados ou indisponíveis, estratégia mal comunicada, ações necessárias pouco definidas, responsabilidades pouco claras e monitoramento insuficiente.

Dez anos depois, Sull, Homkes e Sull (2015) pesquisaram milhares de gestores em centenas de empresas. Um dos resultados mais citados: apenas 55% dos gerentes de nível médio conseguiam nomear ao menos uma das cinco principais prioridades de suas empresas. Os autores também mostraram que a coordenação vertical funcionava razoavelmente bem, com a maioria dos gestores dizendo que podia contar com chefes e subordinados diretos, enquanto a coordenação entre áreas era o elo fraco: apenas 9% afirmaram poder contar sempre com colegas de outras funções e unidades.

Cinco pontos de ruptura

1. O plano não é uma estratégia. Rumelt (2011) descreve o núcleo de uma boa estratégia com três elementos: um diagnóstico que explica o desafio, uma política orientadora que define a abordagem e ações coerentes entre si. Muitos planos pulam o diagnóstico e vão direto para metas. "Crescer 15% ao ano" é uma aspiração, não uma estratégia. Sem explicar o que impede esse crescimento hoje, as iniciativas viram uma lista de desejos.

2. Prioridades demais. Quando tudo é prioritário, a média gerência escolhe sozinha o que fazer, e cada área escolhe diferente. É comum encontrarmos planos com mais de vinte iniciativas "estratégicas" para uma empresa de 500 pessoas.

3. Orçamento desconectado. O plano é aprovado em uma reunião e o orçamento em outra, por outra lógica. Kaplan e Norton (2008) dedicaram parte relevante de The Execution Premium a esse problema, propondo um sistema que liga planejamento estratégico, planejamento operacional e orçamento em um ciclo único.

4. Coordenação horizontal fraca. O dado de Sull e colegas é revelador. As iniciativas estratégicas quase sempre dependem de mais de uma área, e os rituais de gestão costumam ser verticais: cada diretor revisa seus indicadores com sua equipe. Ninguém revisa as dependências.

5. Revisão como prestação de contas, e não como aprendizagem. Reuniões de acompanhamento que apenas colorem indicadores de verde, amarelo e vermelho não mudam decisões. Quando um objetivo está vermelho há três trimestres e nada foi realocado, a revisão virou ritual.

Como identificar onde a sua corrente rompe

Sintoma	Provável ponto de ruptura	Pergunta para a diretoria
Gestores não sabem citar as prioridades	Prioridades demais ou comunicação fraca	Quantas prioridades temos de fato? Cabem em um slide?
Iniciativas aprovadas sem verba ou pessoas	Orçamento desconectado	Qual iniciativa estratégica ganhou recurso tirado de outra área?
Projetos travados em interfaces	Coordenação horizontal	Quem arbitra conflitos entre áreas em iniciativas compartilhadas?
Metas ambiciosas sem explicação do obstáculo	Ausência de diagnóstico	O que, concretamente, impede o resultado hoje?
Indicadores vermelhos por vários ciclos	Revisão sem consequência	Qual foi a última decisão de realocação tomada na revisão?

O que funciona, na prática

Na nossa experiência com empresas médias, três ajustes produzem mais efeito do que a troca de metodologia de planejamento.

O primeiro é limitar as prioridades corporativas a um número que caiba na memória, algo entre três e cinco, e escrever para cada uma um diagnóstico de um parágrafo. O exercício força a diretoria a discutir causa, e não só meta.

O segundo é criar um fórum mensal curto, separado das revisões por área, dedicado apenas às iniciativas que cruzam fronteiras. A pauta é uma só: o que está travado em interface e quem decide.

O terceiro é amarrar a aprovação de cada iniciativa estratégica a recursos explícitos no orçamento, nomeando de onde eles saem. Uma iniciativa que não tira nada de lugar nenhum raramente é prioridade de verdade.

Avaliar a maturidade do processo de planejamento, e não só o conteúdo do plano, costuma ser o ponto de partida mais útil. Ela mostra se o problema está na formulação, no desdobramento, na alocação ou no acompanhamento, e evita que a empresa gaste o próximo ciclo refazendo a parte que já funcionava.