Formulação x execução: um quadrante para o conselho

Quando o resultado de um ano fica abaixo do esperado, a conversa no conselho tende a seguir um roteiro previsível. A diretoria explica o contexto, os conselheiros questionam a execução, alguém sugere contratar uma consultoria de estratégia. Raramente alguém pergunta, de forma explícita, se o problema foi a escolha ou a entrega.

A distinção importa porque os remédios são opostos. Estratégia mal formulada se corrige com escolhas mais claras, muitas vezes com menos iniciativas. Estratégia mal executada se corrige com alocação de recursos, rituais de gestão e capacidade. Aplicar o remédio de um no problema do outro costuma piorar a situação.

O que é uma formulação clara

Collis e Rukstad (2008) propuseram um teste simples: a empresa consegue expressar sua estratégia em uma declaração curta, na ordem de 35 palavras, que a equipe executiva inteira reconheça? Para os autores, essa declaração precisa conter três elementos: o objetivo, com horizonte de tempo; o escopo, que diz onde a empresa atua e onde não atua; e a vantagem, que explica por que o cliente escolheria a empresa e não o concorrente.

O teste parece trivial até ser aplicado. Pedimos com frequência aos membros de uma diretoria que escrevam, separadamente, a estratégia da empresa em poucas linhas. As versões raramente coincidem no escopo e quase nunca na vantagem.

Lafley e Martin (2013) chegam a um lugar parecido por outro caminho. Eles descrevem a estratégia como um conjunto encadeado de cinco escolhas: qual a aspiração vencedora, onde jogar, como vencer, quais capacidades são necessárias e quais sistemas de gestão sustentam essas capacidades. A palavra que importa é escolha. Uma estratégia que não exclui nada não escolheu.

O que é capacidade de execução

Do lado da execução, a pergunta é se a organização tem mecanismos para transformar escolhas em ação: prioridades desdobradas para as áreas, orçamento coerente com as prioridades, responsáveis nomeados, rituais de acompanhamento que geram decisão. Kaplan e Norton (2008) descrevem esse sistema de gestão como um ciclo que vai da formulação à revisão e ao teste da estratégia, passando pelo alinhamento da organização e pelo planejamento operacional.

O quadrante

Cruzando os dois eixos, surgem quatro situações. Cada uma pede uma conversa diferente no conselho.

	Execução fraca	Execução forte
Formulação clara	Plano sem motor. A empresa sabe o que quer, mas não converte em ação. Foco em desdobramento, orçamento e rituais.	Estratégia em operação. O desafio é revisar premissas com frequência e evitar a inércia do sucesso.
Formulação difusa	Deriva. Nem escolhas claras nem mecanismos. Começar pela formulação, com poucas prioridades.	Eficiência sem direção. A máquina entrega bem, mas entrega coisas demais ou as coisas erradas. Foco em escolhas e renúncias.

O quadrante mais traiçoeiro é o de eficiência sem direção. Empresas nessa posição costumam ter boa reputação de gestão, indicadores operacionais saudáveis e dificuldade crescente de crescer. Como a execução funciona, o conselho tende a pedir mais do mesmo. O que falta é uma decisão sobre onde não jogar.

Perguntas para a próxima reunião do conselho

Para posicionar a empresa no quadrante, sugerimos que o conselho peça respostas objetivas a um conjunto curto de perguntas.

• A diretoria consegue apresentar a estratégia em uma declaração curta com objetivo, escopo e vantagem? As versões individuais coincidem?
• Quais mercados, clientes ou produtos a empresa decidiu explicitamente não atender nos próximos três anos?
• Qual o diagnóstico, em um parágrafo, do principal obstáculo ao objetivo?
• Que parcela do orçamento de investimento está ligada às prioridades estratégicas declaradas?
• Quantas iniciativas estratégicas estão ativas, e quantas têm responsável único e marco trimestral?
• Qual foi a última vez que uma revisão de desempenho resultou em realocação de recursos?

As três primeiras perguntas avaliam a formulação. As três últimas, a execução. Respostas vagas em um bloco e precisas no outro já indicam o quadrante.

Um cuidado com a autoavaliação

Diretorias tendem a se avaliar melhor em formulação do que em execução, porque a formulação é o trabalho que elas próprias fazem. A média gerência tende ao oposto: acha a execução razoável e a estratégia confusa. Por isso, na nossa prática, o posicionamento no quadrante é feito com respostas de pelo menos três níveis hierárquicos. A diferença entre as percepções costuma ser o achado mais útil da conversa, e o que mais rapidamente muda a pauta do conselho.